1. 因为6月份还拿不到最新的绩效结果，所以年度调薪延后至7月启动

2. 未来晋升不再加薪


(资料图片)

3. 所有加薪归并在年度调薪中一次性处理

仔细看了这个邮件以后，老蒋认为，这里存在着非常大的问题。其中第1点中所犯的底层逻辑的错误是99%以上的公司都有的现象，即仅用一个绩效周期的绩效作为年度调薪的依据。这点不足为怪，老蒋在第三十三期里有过详细解释，这里不再重复。本期老蒋从四个方面来分析一下后两点的问题：

一、 什么叫“晋升”

听上去这是一个显而易见的事，但实际情况却不尽然。在很多员工心里，并不理解真正的“晋升”的含义，而简单地认为从员工到主管、从主管到经理、再到高级经理、总监等等，这就是晋升。这样理解对不对呢？不完全错，但不准确。

实际上，如果用专业的角度理解所谓“晋升”，应该是指的职级的提升。而我们平时所说的主管、经理、总监等等与职级的概念有一定的关系，但并不是一一对应的。通常来说，总监的职级会比经理高、经理的职级会比主管高。但是现实中，尤其是像腾讯这样规模的大型公司，往往存在同样叫“经理”的岗位，职级却不相同，或者同一个职级里既有主管又有经理的情况发生。

其实，“职级”背后所代表的，是岗位的复杂程度、对任职者的能力要求、对公司的整体价值。职级高的岗位比职级低的岗位需要任职者的能力更强、工作的复杂程度更高、决策的独立性更强、对公司的影响更大。而且这种变化是要符合一定的心理学和数学规律的。全球知名的人力资源咨询公司合益集团曾经做过心理学研究显示，对于工作复杂程度、责任的差异，人能感知到的最小级差是15%，而如果形成职级的差异，则需要职级间有明显的差异，即应至少有两个级差，即32%。

现实工作场景中，晋升大体上可以分为两种情况。第一种情况的典型例子是例如工程师岗位，可能有初级工程师、中级工程师、高级工程师等。其工作内容没有变化，但是因为员工能力发生了明显的变化，其工作的独立性和所能承担任务复杂度有了显著的提升。第二种情况则是工作内容在本质上发生了很大的变化，如：从工资员晋升到薪酬经理、从个体员工晋升到带人经理等等。在这种情况下，员工实际上已经是承担了完全不同的工作。从公司的角度来说，如果不从内部晋升员工到这个岗位，势必要用外部招聘的方式才能使这部分工作得以完成。而且员工晋升以后，其原先的岗位也需要找人来接替。从这个角度来思考，第二种晋升也可以看作是一个内部招聘，只不过刚好候选人是内部员工，而且岗位的职级比他现在所在的职级更高而已。

从对晋升的含义来看，腾讯的公告中的理解是没有问题的，希望他们对其背后逻辑的理解也同样清晰。

二、 晋升该不该涨薪

要想回答这个问题， 我们就必须要先介绍一下薪酬体系的设计了。这是一个非常复杂、技术性很强的话题，我们这里不展开讨论，只是简单介绍一下企业薪酬架构的模型。一家成规模且HR体系较为完备的企业，其薪资架构大体应如下图所示：

其最基本的原则是：

1. 职级越高，薪资越高。因为职级越高，代表着其岗位的价值越高；

2. 各职级的薪资范围的递进关系应该符合一定的数学逻辑。因为我们前面讲到的职级背后代表的价值的级差；

3. 各职级的薪资范围应有一定的重叠。这是为了让薪资架构在实际应用中，能有更强的灵活性和适应性。

那么，回到我们的问题，晋升该不该涨薪？从前面的讨论我们可以看出：

首先，既然员工的职级被晋升了，意味着给他的任务会更重更复杂，要求他进行的思考和决策也会更加复杂，他承担的责任也会更大，所以，他应该适用高一级岗位的薪资范围。

其次，要看他晋升前的薪资状况如何。如果他已经处在原职级薪资范围与晋升后职级薪资范围的重叠区，意味着其现有薪资已经处于晋升后职级的薪资范围覆盖之内，考虑到出于对员工的发展，我们往往不会在员工100%符合新岗位的要求以后才晋升，而是要给他一些挑战，所以将其定薪在薪资范围的低区是解释得通的。但是，现实中的大多数情况是员工晋升时，其原薪资通常达不到新职级的低限。这种情况下，如果一刀切地规定所有晋升都不调薪，这本质上就是价格与价值不符。

三、 年度调薪与晋升涨薪的区别

企业为什么要有年度调薪？晋升又为什么要涨薪？虽然结果是员工的工资涨了，但其背后的逻辑是完全不同的。就好像我们吃饭，有可能是为了填饱肚子，也有可能是为了请客，但是我们不能因为都是往肚子里塞食物，所以就去个路边摊一次把两件事都办了一样。

年度调薪，其最根本的目的是为了应对通货膨胀而导致的货币购买力下降和员工实际生活成本的增加的。所以，虽然年度调薪并不是绝对保证所有员工都会有涨薪，也肯定不会是所有员工的涨薪都是一样的，但其基本原则是：

1. 广覆盖，不调薪的是最差的少数员工；

2. 控成本，年度调薪的总体预算应该参照国家经济发展的一些指标如GDP、CPI等，控制在一定范围内，最近几年应该都不太可能超过7%，甚至更低；

3. 有限资源内的差异化。经理在年度调薪时，应根据所有团队成员的人才盘点情况和其现有薪资水平进行差异化调整，以实现薪酬管理3P原则中的“因人付薪”的优化。但是，因为第2点的资源限制，通常不能一次到位，需要逐步调整。

而晋升涨薪的情况则是完全不同的，它的特点是：

1. 人数少，覆盖面小。人的能力的提升绝不是一朝一夕的事，是需要长期积累；组织扩张产生的空缺不可能也不应该完全由内部晋升来填补，尤其是快速、大规模扩张的企业。因此，晋升的情况在企业中应该是覆盖小部分员工的；

2. 及时性。晋升，就意味着员工从晋升之日起已经承担了不同的责任，从事了不同的岗位，所以根据责权利相匹配的原则，其相关待遇也应该同时生效。尤其是前面讲到的第二类晋升。组织的变化是随着业务的需要而变化的，而不是在一年里固定的某一个时间发生的。前面我们说过，第二类晋升某种意义上说可以视作内部招聘，当我们从外部招聘一个员工时，难道不是应该从他入职第一天起就给他按照新的岗位支付报酬吗？为什么内部员工就要等到下次年度调薪时才去看新岗位的薪酬呢？而且，一年里晋升的时间是不同的，年度调薪刚刚结束时晋升的员工，和快到年度调薪时晋升的员工，同时去做薪资的回顾和调整，这公平吗？

3. 人岗匹配、价值与价格匹配。晋升涨薪通常不太会受预算的限制，且因为职级发生的明显的变化，一般调薪的幅度相对较大。老蒋认为，晋升的涨薪在20%以内都属于正常范围。如果人岗匹配适当，却不及时调整薪酬，造成价格与价值错位，却拿所谓“用"武功’立"战功’”的口号去跟员工沟通，就跟把加班说成“福报”一样，是把员工当作傻子去忽悠。最终只会失去人心。

四、武功与战功的区别

什么叫“武功”？那是能力，什么是“战功”？那是绩效。武功与战功是一对一完全对应的关系吗？关云长败走麦城，“战功”很差，他的武功就是废柴了吗？疫情爆发这几年，莲花清瘟在市场上供不应求，翻着番地增长，这样的“战功”一定是销售人员的“武功”好吗？

更何况，公司付给员工的所有报酬中，哪个是买的武功、哪个是买的战功？涨薪涨的是基本工资，基本工资是用来买“战功”的吗？每月支付的基本工资会因绩效变化而上下浮动吗？

一边说“认可晋升所代表的能力提升和更高的职责要求”，另一方面却把武功和战功混为一谈，不能不让人产生一种语无伦次的感觉。

综上所述，腾讯作为一家数一数二的互联网“大厂”，而薪酬福利部又应该是其在薪酬管理方面最专业最权威的部门，却在最基本的概念上如此混乱不清，做出来的方案既没有逻辑，又会严重影响对员工的激励，既不合“理”，又不合“情”。这样的“改革”着实让人对互联网行业的HR“刮目相看”了。

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